项目化经营管理之道
主讲教师：于洪波
上一章节我们讲了项目 立项阶段，它主要经过以下流程：一个项目的开始需求、需求确认、顺着结果生成多方案、中期方案选择和定义、末期签发项目章程标志着正式批准项目并授权项目经理展开项目规划及后续内容，项目规划主要包括：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方、整体管理十个领域，本章节我们主要讲项目规划的前三小节。
MPC邀您，先思考：
一、什么是“范围管理规划”、“范围基准”？
项目规划：在项目立项结束后为了取得项目成功而进行的前期规划。主要涉及：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方、整体管理10个领域。
范围管理规划：就是制定《范围管理计划》，确定《范围基准》的过程，这里所说的“范围”是“干什么”。
范围管理计划：书面描述如何制定、管理、监控 项目范围的计划。内容主要涉及：
■制定 范围说明书
■根据 范围说明书 来 创建WBS
■编制、审批、维护 范围基准
■验收、确认已完成的可交付成果等。
范围说明书：对项目范围概括描述
1.产品范围描述：对项目最终产品功能特征的描述。
2.可交付成果：项目必须完成的主要可交付成果，这些成果还要在创建WBS过程中进一步分解。
3.验收标准：可交付成果通过验收的一系列条件。
4.除外责任：识别哪些责任排除在项目之外。如：只负责：设计；不负责：生产。
5.假设、约束：会导致产品范围或工作范围改变。比如，航班取消改坐高铁 会引起工作范围改变；必须加装定位系统 会让ofo重新设计共享单车。
范围基准：就是经过批准的 范围说明书、WBS、WBS词典。 范围基准 用作与 实际范围 相比较，以确定是否存在偏差。范围基准的变更要经过“变更控制委员会”审批。
工作分解结构WBS：就是把项目范围说明书中的“主要可交付成果”分解成便于管理和控制的更小的可交付成果。通过更小的可交付成果的完成，保证各主要可交付成果的交；通过各主要可交付成果的提交，保证项目最终产品的实现。
“某会议”树状 WBS
“某会议”列表式WBS
“某会议”提纲式WBS
工作分解结构（WBS）词典：也叫 WBS解读，是对 WBS 中的每一个要素进行解释。
注：WBS 相当于名词汇编，WBS词典 相当于名词解释。
课堂智慧：
弗罗斯特法则：在筑墙以前，首先要知道把什么圈进去，把什么圈在外。启示：开始就明确界限，最终就不会做出超越界限的事情。
二、什么是“进度管理规划”、“进度基准”？
进度管理规划：就是制定《进度管理计划》和确定《进度基准》的过程。
进度管理计划：是书面描述如何制定、管理、监控项目进度的计划。内容涉及：进度计划的制订方法、发布及维护周期、计量单位（如年月日）、准确程度（如加减5%内）、如何与组织进度管理系统相衔接、控制的临界值、进度绩效考核规则、进度计划模型及其维护、报告进度的格式等。
进度基准：就是经过批准的高层级进度计划。进度计划模型：主要有三种。
◎网络图：能表示活动之间的逻辑关系。
◎甘特图（横道图）：能跟踪活动进度。
◎里程碑图：能概述项目进展情况。
里程碑图 是进度基准最常见的表现形式。
注：进度基准用作与 实际进度 相比较，以确定进度是否出现偏差。进度基准的变更通常要经过“变更控制委员会”审批。
网络图：紧前关系绘图法 PDM 用方格或矩形表示活动，并用表示前后关系的箭线 将 活动连接起来的一种网络图。也叫“单代号法”或“节点法”。
关键路径法(CPM)
1)寻路径（开始-结束 有几条连线）
2)算时间（路径上的活动时间相加）
3)找最长（最长路径叫：关键路径）
注：关键路径决定项目最短工期，如下图所示红色线标注相加为该项工序的最短工期。
甘特图（横道图）：同时显示活动开始、结束、持续时间。通过计划进度和实际进度对 比，能跟踪进度绩效。
里程碑图：与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果的计划开始或完成日期。里程碑本身没有工期，是项目中的重要时点或事件。
于老师金句：做工作给自己布置 N-1 天的任务；加强 监督 与 考核。另外做工作应该仔细考量以下几个问题。
一象限：如果发生立即去办，尽量不发生。
二象限：早做多做。
三象限：授权去做、让替身去做。
四象限：少做，不做。
领导应该重点做的七件事：
1.做战略、定方向
2.出主意、用干部
3.勤学习
4.处关系
5.建制度
6.塑文化
7.强体魄
又忙又累，又不出业绩领导具有以下特征
1.忙于事后，疏于事前；
2.事必躬亲，不会授权；
3.接受 “反授权”（ 反授权的本质是下级向上级推卸责任。）
如何应对反授权
1.倡导思考：告诉员工：碰到问题，首先要养成自我思考的习惯。在思考的基础上，提出多方案。若要请示，要带着 问题、多方案、自己的建议 和 理由 去请示。
2.引导思考：即“反反授权”。狄仁杰：元芳，你怎么看？ 刘邦：为之奈何？
3.逼迫思考：你要么去把事办了，要么我把你办了，你看着办吧。×小时后听你汇报。
员工等级评判办法
最差 的员工给领导出 问答题；
较好 的员工给领导出 选择题；
最好 的员工给领导出 判断题；
课堂智慧：
帕金森定律是说人们总喜欢做一些与项目无关的事，从而填满整个项目空间。
学生综合征是说项目早期少做或干脆不做事，最后才着急做。
忠告：你以为给自己留太多的时间去完成一件事就可以改善工作的品质，实际情况并非如此。时间越多人就 越懒散、越懒散 效率就越低。
赫勒法则：当人们知道自己的工作绩效有人检查时，才会加倍努力。
三、什么是“成本管理规划”、“成本基准”？
成本管理规划：就是制定《成本管理计划》和确定《成本基准》的过程。
成本管理计划：书面描述如何制定、管理、控制、报告 项目成本的文件。内容涉及：估算成本和制定预算的方法、测量单位（如货币）、精确程度（如元十百）、准确程度（如加减5%）、如何与组织财务系统衔接（如记账时间与方法）、控制临界值（允许最大成本偏差）、成本绩效考核规则、报告成本格式、如何处理汇率变动等。
成本基准：就是经过批准的、按时间段分配的项目预算（不包括管理储备）。用作与实际成本相比较，以确定是否存在偏差。
◎应急储备 用来应对“已知-未知”风险，如请客。 由 项目经理 掌握使用。应急储备列入成本基准。
◎管理储备 用来应对“未知-未知”风险，如车祸。管理储备 是高管层掌握的储备，不包括在成本基准中，但属于项目总预算或资金需求的一部分。
项目总预算 由三部分组成
制定成本基准的两个主要过程
■成本估算：对完成项目所需成本进行近似估算的过程。主要作用：确定项目所需的资金。即：完成项目大概要花多少钱。
■制定预算：汇总所有活动或工作包（WBS最底层的交付成果）的成本估算，建立一个经过批准的成本基准的过程。主要作用：确定成本基准，并据此 监控 项目绩效。
成本估算 技术
■类比估算：以过去类似项目的实际成本为依据，估算当前项目成本。这是一种粗略的估算方法。
■参数估算：利用变量之间的统计关系估算成本。
■自下而上估算：首先对单个工作包 的成本进行 具体 细致的估算；然后向上汇总到更高层次。
■储备分析：应该预留多少应急储备和管理储备。
■其他：专家判断、投标分析 等。
成本估算 几点说明
■成本估算 应该由最熟悉 活动 的人来进行。
■应该计算 活动 所需要的 全部 资源的成本。不可忽略 应急储备、免费资源 的成本。否则，会造成估算数字失真，无法供以后活动参考。
■估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。启动阶段可粗略级估算，区间为 -25% 到+75%；随着信息越来越详细，确定性估算 区间可缩小至 -5% 到 +10%。
制定预算技术
■专家判断：征求专业人士的意见。
■审核历史数据：可验证本次成本估算的准确性。
■资金限制平衡:根据对项目资金的限制，来平衡资金支出，这有可能调整 进度计划。
■融资：长期的基础设施、工业和公共服务项目通常需要从外部获取项目资金。如果项目使用外部资金，出资方可能会提出一些必须要满足的要求。这些要求或导致进度计划、成本计划的变更。
制定预算 技术
■专家判断：征求专业人士的意见。
■审核历史数据：可验证本次成本估算的准确性。
■资金限制平衡:根据对项目资金的限制，来平衡资金支出，这有可能调整 进度计划。
■融资：长期的基础设施、工业和公共服务项目通常需要从外部获取项目资金。如果项目使用外部资金，出资方可能会提出一些必须要满足的要求。这些要求或导致进度计划、成本计划的变更。
注：
北大教授于洪波老师的《项目化经营管理之道》课程内容将于后期推送的【MPC·笔记】中一一解答，若有针对以上笔记存有疑问的，可于公众号聊天页面回复“章节+疑问”MPC小编将会在第一时间为您答疑解惑。
课堂掠影