项目化经营管理之道
主讲教师：于洪波
项目规划主要包括：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方、整体管理十个领域，本章节我们主要讲项目规划的质量、资源、沟通。
MPC邀您，先思考：
什么是“质量管理计划”、其技术为？
什么是“资源管理计划”、角色及其职责？
什么是“沟通管理计划”、沟通技术？
质量管理规划：就是对质量管理进行规划，制定一份《质量管理计划》，并确定质量测量指标。
《质量管理计划》主要包括：
1）质量政策（质量方针）；
2）各项活动的质量标准；
3）在质量管理中的 角色 和 职责 规划；
4）质量管理的 程序、活动 和 工具；
5）如何对 工作过程 和 成果 进行评审或检查；
6）如何组织实施 过程改进（PDCA）。
质量管理规划技术
1）益本比分析：在确定质量标准时，必须考虑实现 质量标准 带来的 收益 以及为此而付出的 代价。只有：收益 大于 成本 的方案才可行。所以，进行质量规划时要有经济眼光，要学会算账。
2）标杆对照：通过与其他项目的 最佳实践 作比较，确定本项目的质量标准，或者寻求改进。可以把本行业的最佳实践总结出来形成行业标杆。也允许用不同领域的项目作类比。
实验设计：通过做实验，获取 实验过程 和 实验结果 的众多数据，再对这些数据进行统计分析，考察一系列变量的 不同组合 对 产品功能 的影响。
质量成本：就是花在质量工作上的成本，分为：
1）合格成本：为了使产品（或服务）的质量符合要求所付出的质量成本。包括：预防成本（如：培训）、鉴定（检查）成本（如：破坏性试验）。
2）不合格成本：是指如果产品（或服务）的质量不符合要求所付出的代价。包括：内部故障成本、外部故障成本。
估算质量成本时，要考虑四种成本的比例：
预防成本＞ 鉴定成本 ＞内部故障成本 ＞外部故障成本。
注：外部故障成本尽可能降为零。因为外部故障成本的损失 将无法用金钱来弥补。
排列图（帕累托图）：排列问题，发现关键的少数（主要矛盾）即：“二八定律”的图示表达。
因果图： 分析原因 打破砂锅问到底
美国 杰弗逊纪念大厦 墙体裂纹因果图
对策表（标本兼治）
控制图：确定某过程是否稳定
流程图 ：提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题，据此制定处理问题的办法。流程图的 常用符号 如表所示。
直方图：显示各种问题分布的柱状图
散布图：显示两个变量之间的关系
课堂智慧：赫兹伯格 双因素理论
保健因素：指工作之外的因素。比如工作条件、劳保福利、同事关系等。如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有工作效率，但不能激励人们更积极的行为。所以，保健因素维系在基本满意即可。
激励因素：与工作本身有关的因素。比如富有挑战性的工作、历史责任感、自我超越、晋升、赞赏、尊重、永载史册等。如果满足这些因素，能使人产生很大的激励。
资源管理规划：就是编制《资源管理计划》，规定如何估算、获取、使用、管理和释放资源。本节资源是指从组织内部获取的资源，若从组织外部获取资源，属“采购管理”主要包括：人力资源 和 实物资源。本节资源
资源管理计划的内容：
1.资源 估算 和 获取 的方法；
2.团队中应该设立的 角色 及其 职责；
3.团队的 组织结构 图；
4.团队 成员管理（如：考核、培训、遣散）
5.团队建设 方法；
6.对团队成员的 认可 与 奖励；
7.如何监控 实物资源 的获取和使用情况；
8.制定 团队章程，规定价值观、行为规范等。
角色及其职责：在罗列项目角色和职责时，需考虑下述内容：
1.命名 说明某人负责项目某工作的一个名词。 如：联络员。命名原则：尊重人权、恰如其分。
2. 职责 为完成项目活动应该履行的工作。
3. 职权 使用资源、做决策以及签字批准的权力。
4. 能力 明确入职要求。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施。如：培训、换人、调整进度计划、调整工作范围、降低入职要求。
可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责
项目组织的三种模式
三种组织模式图
矩阵式 分三种：根据“项目经理”与“职能经理”权力大小，又可把“矩阵式”分成三种：
■ 弱矩阵（接近职能式）：
项目经理权力 ＜ 职能经理权力
■ 平衡矩阵：
项目经理权力 ≈ 职能经理权力
■ 强矩阵（接近项目式）：
项目经理权力 ＞ 职能经理权力
项目经理的定义：受项目执行组织委派、领导项目团队去实现项目目标的个人。项目经理与职能经理、运营经理不同。
职能经理：专注于对某个职能领域 或 业务部门的管理监督；
运营经理：负责保证重复业务运营高效性。
项目经理的任命：应尽早任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，项目经理应参与制定项目章程。
项目经理的技能： PMI发布的人才三角，明确了项目经理三大技能。即：项目管理技术、领导力、战略和商业管理。
1. 项目管理技术：不说外行话，不做外行事；
2. 领导力：就能够带领团队并号召更多人做事；
3. 战略和商务管理能力：就能够明确项目管理和战略管理以及商务管理之间的关系，通过与高层领导和运营经理、职能经理有效合作，实现战略目标。
华为 职业发展的“五级双通道”
课堂智慧：彼得定律
通向地狱的道路总是铺满了善意，所有的职位最终都会被不胜任的人占据。
1. 打破官本位，实行： “职务职级双轨制”。
2. 尽可能让每个人都做：自己既 喜欢 又 擅长 的事，并能持续得到激励。
沟通管理规划：就是根据相关方对信息的要求，以及组织的资产情况，制定沟通管理计划，确定合适的 沟通方式。
沟通管理计划：
1.需要收集什么信息；
2.什么时候，谁负责，以什么方式收集；
3.什么时候，谁负责，以什么方式向谁发什么信息
4.主要相关方的联络方式，及沟通喜好；
5.为沟通分配的资源（时间、预算、工具）；
6.对于关键术语的定义；
7.如何 更新 沟通计划；
8.其他：如保密、制约、冲突处理、问题升级等。
沟通方法：
1.交互式沟通：在双方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效的方法。包括交谈、会议、网络在线等。
2.推式沟通：把信息发送给需要了解信息的特定接收方。这种方法能确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众，或被理解。包括：信件、电子邮件、备忘录、报告、传真、报纸等。
3.拉式沟通：要求接收方自主自行获取信息内容。包括：企业内网、电子在线课堂、经验教训数据库、知识库等。
沟通技术：
1.正式书面沟通：用于复杂、重要事情。如：发布项目章程、签署合同。
2.正式口头沟通：用于需要立即得到反馈的重要事情。如：合同谈判、组织谈话。
3.非正式书面沟通：如小区出车口的电子屏幕上显示的今天天气信息。
4.非正式口头沟通：如私下聊天。
沟通技术选择
1.如果需要立即解决问题 就选择口头沟通
2.如果问题比较重要，口头沟通之后还要进行书面确认。（要约 + 承诺 = 合同）
3.如果要批评别人 或 解决与别人的冲突，最好采用非正式口头沟通。如果不起作用或解决不了，再用正式书面沟通。
沟通5C原则：无论哪种形式的沟通，都要遵循5C原则
注：
北大教授于洪波老师的《项目化经营管理之道》课程内容将于后期推送的【MPC·笔记】中一一解答，若有针对以上笔记存有疑问的，可于公众号聊天页面回复“章节+疑问”MPC小编将会在第一时间为您答疑解惑。
课堂掠影
