项目化经营管理之道
主讲教师：于洪波
项目规划主要包括：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方、整体管理十个领域，本章节我们主要讲项目规划的风险、采购、相关方、整体管理。
MPC邀您，先思考：
什么技术可以用来识别风险？
如何制定采购管理计划？
什么是“相关方”？
如何整合管理规划？
风险管理规划：就是制定风险管理计划，确定如何：识别风险、如何进行风险分析、如何制定和实施风险应对策略，如何监控风险。
风险管理计划 包括：
1、风险管理原则及方法论；
2、角色、职责安排；
3、时间和预算安排；
4、风险类别；
5、概率影响定义的方法；
6、概率影响矩阵
7、主要相关方的风险喜好以及风险承受力；
8、报告风险的格式
9、风险追踪等。
识别风险技术：
1、文件审查：通过对项目章程、合同、计划、等文件的审查，能够识别风险。比如：一张10万元借条上写着，还欠三万怎么理解？
2、头脑风暴：通过由参加者畅所欲言的方式，获得一份综合的风险清单。头脑风暴最好选在会议室以外的非正式场合，鼓励 非逻辑性 跳跃思维。
3、德尔菲技术：组织专家就某个专题达成一致意见的方法。 风险专家全部 匿名参与。该技术可防止任何个人对结果产生 影响。
德尔菲技术（匿名）：
1.一人一屋看材料，识别风险；
2.数小时后，收集、打印、发放；
3.专家看别人的意见修改自己的意见；
4. 再收集、打印、发放---直到达成共识。
4、访谈：访谈有经验的项目参与者、干系人或相关主题专家，可以识别出某些风险。
5、核对表分析：可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的信息知识，编制 风险识别核对表。并根据新的经验教训 改进核对表，供未来项目使用。
6、假设分析：通过分析 假设条件 中可能存在的问题，识别与 假设条件 有关的风险。
7、各种图形技术：如 因果图、流程图，可以直观的展示各种要素之间的关系，有利于识别风险。
8、SWOT（态势）分析：分析项目内部优势、劣势，外部机会、威胁，能更全面的识别风险。
9、过程跟踪分析法：这是识别风险最简单最实用的方法。召开一个全体成员会议，把项目的商务模式和运行流程图画出来，让大家跟踪流程的每一个环节，展开充分讨论，看什么地方可能发生风险，发生什么样的风险。
实施定性风险分析：
实施定性风险分析：就是对所有已经识别的风险进行主观定性分析，评估其概率、影响和其他情况，并据此进行风险排序。决定哪些风险需要进一步进行定量分析，哪些风险可以直接进行风险应对规划，哪些风险只需列入观察单。
定性风险分析技术：概率影响评定矩阵。
概率/影响 评定矩阵
注：中间所得的风险数为横竖概率数相乘。
实施定量风险分析:所有已识别的风险都要进行定性分析，但并不是所有已识别的风险都要进行定量分析。
实施定量风险分析要具备 两个条件:
1、被 定性分析 为 严重；
2、可量化。
定量风险分析技术：
1、访谈：根据 过去项目的 历史数据，对风险概率及其影响进行定量分析（鉴古通今）。
2、敏感性分析：在其他变量都保持不变的情况下，逐一分析 每个变量 的 单位变化 给项目带来多大影响，以便发现最敏感的变量。注：实验设计是每次考察几个变量的不同组合对结果的影响。敏感性分析最典型的表现形式：龙卷风图。
假设影响销量的敏感因素有：
1、价格
2、质量
3、广告
期望货币值分析：
注：期望货币值=可能的收益 * 发生概率
规划风险应对：就是根据定性分析和定量分析的结果，考虑项目相关方的风险
态度、风险偏好、风险承受力，制定风险应对的 策略 与 措施。
三种应对威胁（坏风险）策略：
1、回避：通过消除风险原因来回避风险，如：宁舍100万，也不喝三斤白酒；或者 把项目与风险隔离开来，如：抢在雨季到来之前完成项目。回避策略通常要：改变项目计划。
2、缓解：设法降低风险发生的 概率 或者 后果。比如：使用成熟技术, 使用熟练工人, 开车时考驾照、系安全带、进工地带安全帽等。
3、转移：用一定的代价，把应对风险的责任与后果，转移给第三方。如：买保险、外包。
三种应对机会（好风险）策略：
1、开拓：旨在消除机会实现过程中的种种不确定性，确保机会肯定实现。比如：某副教授为了晋升教授，一方面努力地扩大学术成果；一方面确保让支持的人铁定投赞成票，争取让保持中立的人也投 赞成票，让反对的人保持 中立 或 弃权。
2、提高：旨在提高机会发生的概率、扩大机会带来的积极影响。如：为项目增加优质资源、给项目更优惠的政策等。
3、分享：旨在把最有利于机会实现的干系人或组织聚集在一起，建立命运共同体。比如：股份公司、结亲、结拜、众筹、建立经济联盟 等。
两种应对机会、威胁共用策略：
1、接受：面对 威胁 可以被动接受，不采取任何行动，顺其自然；也可以主动接受，如 预留应急储备。面对 机会 可能不主动去追求，但当机会来临时，亦乐以利用。
2、上报：某威胁(或机会)不在项目范围内，或应对威胁(机会)的措施已超出项目经理的权限，可以上报，由更高管理层应对。
课堂智慧：
墨菲定律：只要有一种方法可以把这件事情做错，那么他就有可能用这种方法去做。
告诫人们：千万不要心存侥幸，必须事先准备好各种风险防范措施，又能使可能出错的事情不出错。
二、如何制定采购管理计划？
采购管理计划：策划采购策略、明确采购方法、 识别 潜在卖方 的过程 。适合于项目团队从组织 外部 获取所需资源。若从组织 内部 获取资源，关注：资源管理规划。
规划产生文件：采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、自制外购决策等。
采购管理计划：如何做出自制或外购决策？如何识别潜在供方？如何编写采购文件？如何选择合同类型？如何选择供方？如何进行谈判与签约？如何识别假设与约束？如何管理合同？如何支付货款？如何对采购过程进行审计？如何处理违约？如何开展合同收尾？如何管理采购文档？
采购工作说明书（SOW）:详细描述拟采购的产品、服务或结果，以方便潜在卖方确定是否有能力或有意愿提供。内容涉及：规格、质量、数量、价格、时间、地点、运输、货款支付等。
招标文件：向潜在卖方征求建议书。如：
1、信息邀请书（RFI）：需要卖方提供更多信息。
2、报价邀请书（RFQ）：采购商品已定，只需报价。
3、建议邀请书（RFP）：方案 + 价格。
供方选择标准：
◎证明公司能力的相关资质 ◎供货及时
◎技术方案 ◎价格 ◎工作方法
◎关键员工的资质、胜任力 ◎财务稳定性
◎管理经验 ◎培训辅导计划 ◎以往成功案例
三、什么是相关方？
项目相关方：就是受到项目影响，或 能影响到项目的 任何个人、群体 和 组织。
相关方管理规划：就是编制相关方参与计划，引导他们积极参与项目。
相关方参与计划，至少包括三部分内容：相关方登记册、相关方分析、相关方管理策略。
相关方登记册：用于记录已识别的相关方的详细信息。包括（不限于）以下内容：
1.基本信息：姓名、性别、职务、年龄、籍贯、爱好、民族、学历、毕业院校、住址、项目角色、联系方式、血型、星座、主要社会关系 等；
2.评估信息：主要需求、期望、对项目的潜在影响、与项目生命周期哪个阶段关系密切等。
3.干系人分类：内部/外部，支持/中立/反对。
相关方分析 -- 参与评估矩阵
注：上图中，相关方3 已处于所需的参与程度。而对于相关方1 和 2，则需要做进一步沟通，采取进一步行动，使他们达到所需的参与程度。
相关方分析 ---- 分类模型 ：
四、如何整合管理规划？
项目管理计划：整合前九大知识领域的管理计划，再加上三大基准，编制而成。
项目实体计划：整合前九大领域的项目文件（如程序文件、作业指导书、所有表格等），编制而成。
项目计划 = 项目管理计划+项目实体计划
任何计划都不可能完美无缺，所以还要事先制定：变更管理计划（流程）。
变更管理计划（流程）
1、识别变更。弄清变更内容及变更原因，提出变更意向。
2、评价变更对项目的影响。评价变更对项目某一方面的影响 以及 对整个项目的综合影响。
3、设计变更的备选方案。例如，进度变更就可以采用削减工作量、赶工 或 快速跟进 等方法。
4、提出变更请求。写清楚：变更是什么，为什么要变更，变更的可能后果，变更的备选方案，变更建议与理由等。
5、征求项目干系人的意见。
6.审批变更（批准、否决、悬置）。
7.把批准的变更纳入项目计划，付诸执行，并追踪。
8.评价变更的效果。
注：
北大教授于洪波老师的《项目化经营管理之道》课程内容将于后期推送的【MPC·笔记】中一一解答，若有针对以上笔记存有疑问的，可于公众号聊天页面回复“章节+疑问”MPC小编将会在第一时间为您答疑解惑。
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