项目化经营管理之道
主讲教师：于洪波
我们用了三篇推文将项目规划的十个领域：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方、整体管理讲完了，小编认为在一个项目中如果没有好的前期规划，那么后期的项目执行自然会跟着错误百出，因此MPC小编在此建议大家在做项目时一定要把前期工作做充分。但是美国企业家格润斯特说：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效，可以见得整个项目从开始到结束都应该专注对待，本章节我们主要讲项目执行、项目监控、项目收尾与后评价。
MPC邀您，先思考：
项目执行应该关注哪些过程？
如何在项目执行过程中实施监控？
如何进行项目收尾与后评价？
项目执行：项目计划得到批准，项目管理就进入执行阶段。项目执行阶段的开始，通常以开工会议为标志。该会议是计划阶段结束、执行阶段开始时，由项目经理和发起人召集主要相关方参加的会议。主要议题：向主要相关方介绍项目计划和项目目标，获得他们对项目的承诺和支持，并宣布项目进入执行阶段。
项目执行 关注10个过程：
1、指导与管理项目
2、工作、管理项目知识
3、获取资源
4、建设团队
5、管理团队
6、管理沟通
7、实施风险应对
8、实施采购
9、管理相关方
10、管理质量
指导与管理项目工作：本过程是通过开展《项目计划》中的各项活动，完成各项可交付成果，实现项目目标。除了按原定计划执行项目工作之外，还要执行那些经过批准的 变更请求，包括：
◎纠正:对不合格现象进行处理（治标）。
◎纠正措施:对已经发生的不合格现象背后的原因进行处理（治本）。
◎预防措施:对尚未发生不合格现象背后的原因进行处理（治本）。
管理项目知识 ：是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织开展学习活动。
项目经理要做好两项工作：
第一，创造良好的沟通氛围，鼓励大家分享知识；
第二，把来自不同领域、不同背景的各种零散知识系统化。
获取资源：从组织 内部 获取人力和实物资源。
获取资源技术
1)多标准决策分析：对潜在资源打分，分高胜出。
2)预分派:招标承诺、特有技能、章程指派。
3)谈判：职能部门、其他项目机构、外部组织。
4)招募：把外部人招进来、把内部业务包出去。
5)虚拟团队：具有共同目标、在完成任务的过程中很少面对面工作的一群人。
建设团队：促进互动、改善氛围、提高绩效。
按照塔克曼阶梯理论 团队建设要经过五阶段
建设团队技术
1.和谐人际关系：十项原则
一 表人才（给人好感：外在容貌 + 内在气质）
二 套西装（合适的场合，穿合适的衣服）
三 杯酒量（千秋大业一壶茶，万丈红尘三杯酒）
四 圈麻将（熟练掌握人际圈的娱乐技能）
五 方交友（结交各方面的朋友）
六 出祁山（<诸葛亮>知其不可而为之--【论语-宪问38】曾子：吾日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？ -- 【论语-学而4】)
七 术打马（以不拍马屁的方式取悦于人）
八 口吹牛（通过别人的口让别人知道你的优点）
九 分努力（以上八条要努力修炼）
十 要忍耐（小不忍则乱大谋。-- 【论语-卫灵公27】）
2.培训：形式多样，旨在提高技能
3.团队建设活动：正式、非正式
4.制定基本规则：抄袭、自上而下、自下而上
5.集中办公：作战室、挂图表、迷彩服、对讲机
6.网络沟通技术：视频会议、在线聊天、共享网页
7.认可奖励原则：1）针对常人能做到的进行奖励 2）打破赢输模式 3）消除克尔蠢举 4）全程激励 5）奖励多样化 6） 满足需求的奖励才是有效的
管理团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈、解决问题、管理变更，优化团队绩效。
管理团队技术
1.观察和交谈：随时发现问题、解决问题。
2.绩效考核：考核 - 反馈 - 辅导 - 改进。
3.情商：管理自己和影响他人情绪的能力。
4.影响力：不依靠正式权力而使他人服从自己。
5.领导力：启发和激励员工做好工作、实现目标。
6.解决冲突：二维模型图。
解决冲突的二维模型图
管理沟通：就是根据 沟通管理计划，收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督 和 最终处置 项目信息 的过程。
管理沟通要促进相关方之间实现有效果、有效率的沟通。
◎有效果的沟通：以正确的形式 在正确的时间 把正确的信息 提供给 正确的受众；
◎有效率的沟通：只提供所需要的信息。
沟通简易模型：
沟通媒介
实施风险应对：就是执行事先确定的风险应对策略，争取机会最大化、威胁最小化。
实施风险应对技术
◎专家判断：在确认、修改风险应对策略时，或在有效 实施 风险应对时，多听专家的建议。
◎影响力：有些风险应对措施需要由项目团队之外的人去实施，这就需要影响他人的能力。
实施采购：就是按照采购管理计划和采购文件中规定的采购方法，开展招标采购工作。
招标大致流程：
组建招标班子–2.招标策划（邀标、竞标）–3.编制招标文件和标底–4.发布招标公告–5.投标资格预审–6.召开标前会议–7.接标(投标人投标)–8.开标–9.询标(审查并提问)–10.评标–11.决标–12.授标签约
管理相关方参与：就是与相关方进行沟通和协作，满足其需求与期望，及时处理问题，并促进相关方积极参与项目的过程。
管理相关方参与技术
◎专家判断（政治格局、权力结构、文化等）
◎观察与交谈、会议（发现问题、处理问题）
◎谈判（达成协议）
◎冲突处理
◎沟通技能（针对不同人有不同沟通方法）
◎制定、维护规则
◎需求管理模型。
需求管理模型
于老师金句：
假话全不说（保真），真话不全说（保美）。
真，对得起良心；美，对得起社会。
如何管理不同需求种类的干系人？
注：项目的背后 往往有众多的干系人，他们都从各自的利益出发，需求经常是五花八门，甚至是相互冲突的。面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行
权衡。权衡，是在矛盾的两端之间，创造性地寻找一个点，这个点能让矛盾双方达成平衡。 这个过程叫“权衡”，这种理论叫“中庸”。
管理质量：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
管理质量：技术（主要讲2个）
1.质检单：检查各项指标是否符合质量要求。
2.审核：对质量管理活动进行独立的结构化审查。独立：是指不受干扰；结构化审查：是指按事先规定的程序、方法、内容 进行审查。审核分：第一方审核、第二方审核、第三方审核。
课堂国学智慧：
【论语。子罕篇8】子曰：吾有知乎哉？无知也。有鄙夫问于我，空空如也。我叩其两端而竭焉。
警示人们：做事要从两方面去思考。
二、如何在项目执行过程中实施监控？
监控项目工作：就是对项目工作进行监控，以实现项目目标。项目计划 不可能天衣无缝，执行也不可能完美无缺，所以必须对项目实施 全过程 进行监控。
项目监控 主要关注 12个过程：
■ 监控项目工作、实施整体变更控制
■ 确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、
■ 控制质量、控制资源、监督沟通、
■ 监督风险、控制采购、监督相关方参与
实施整体变更控制：对项目启动、规划、执行 和监控过程中提出的变更请求进行综合评审，以便做出批准、否决、悬置的决定，并控制其变更。
确认范围：是 正式验收、接受 已完成 的 项目交付成果 的过程。
确认范围 与 验收质量 不同。
验收质量：是检查交付成果是否符合质量要求。
确认范围：是决定最终是否认可、接受交付成果。 经质量验收为合格的交付成果未必能通过范围确认；经范围确认的交付成果未必符合质量要求。
确认范围的技术：◎实地检查 ◎投票裁决
控制范围：监督 项目 和 产品 范围状态，防止多做（镀金、范围蔓延） 或 少做。
控制范围 和 确认范围 不同
控制进度：监督项目状态，防止进度滞后。
追赶进度技术
◎关键路径法：压缩关键路径能缩短工期。
◎赶工：追加资源赶进度，实质是花钱买时间。经常伴随：成本超支。
◎快速跟进：串联改并联，经常伴随：质量返工、增加额外劳动、安全事故发生。
◎缩减范围：减少工作量赶进度 会影响到质量。
◎外包：存在质量隐患、增加成本等风险。
控制成本：监督开支，防止成本超标
控制成本10原则：
1、系统思考，统筹安排
2、责任到人，赏罚分明
3、一次搞定，勿要返工
4、应用四新，科学降耗
5、严格预算，控制例外
6，能借勿租，能租勿买
7、集中采购，规模效应
8、未雨绸缪，防患未然
9、预算不周，及时变更
10、前事不忘，后事之师
控制质量：通过 各种方法 检查项目的质量情况，保证项目达到 既定 的质量要求。影响项目质量的因素有很多，主要控制：人、机、料、法、环、检，六个方面。
控制资源：按计划为项目分配实物资源、并根据 资源使用计划 和 实际使用情况，采取纠正措施。
控制资源技术
◎备选方案分析、益本比分析：选择最佳实物资源
◎谈判、影响力：获得资源提供方的支持
◎绩效审查：审查实物资源的使用情况
◎趋势分析：预测实物资源使用的未来绩效
监督沟通：定期（或不定期）检查：该做的沟通做了没有？相关方是否及时收到信息？传送的信息是否已被相关方正确理解？沟通的效果和效率是否令人满意？
监督沟通技术
◎观察与交谈、会议：了解沟通的效果与效率
◎相关方参与矩阵：相关方是否达到参与程度
◎信息管理系统：收集、储存、发布信息
监督风险：监督风险应对计划实施、跟踪已识别风险、识别新风险、评估风险管理过程的有效性。
监督风险技术
◎风险审查会：审查风险应对策略实施情况
◎储备分析：分析储备是否仍然合理
◎绩效分析：分析风险对“效果和效率”的影响
◎审计：总结经验教训
控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更、关闭合同。
控制采购：技术
◎检查：了解供方的供货情况
◎审计：总结经验教训
◎索赔管理：针对卖方违约
◎绩效审查：判断是否将该供方列入合格供方
监督相关方参与：全面 观察 相关方的动向、及时 调整 管理计划（策略）、充分调动相关方参与项目的积极性。
监督相关方参与技术
◎完善相关方登记册：随时了解相关方情况变化
◎相关方参与矩阵：随时了解相关方参与程度变化
◎根本原因分析：分析相关方不积极参与的原因
◎沟通、人际关系技能：说服相关方积极参与项目
课堂智慧：
横山法则：横山宁夫 -- 日本社会学家 ：最有效最持续的控制，不是来自外部的强制，而是来自内部的 自我控制（自律）。
三、如何进行项目收尾与后评价？
项目收尾工作主要包括以下十个方面：
1.完成剩余工作，确保项目达到既定的完工标准；
2.获得重要相关方对项目可交付成果的最终验收；
3.把项目可交付成果连同责任移交给相关方；
4.编制、收集、分发各种项目信息、绩效报告；
5.了结与合同相关所有未尽事宜，完成尾款结算；
6.收集主要相关方对项目的反馈意见以及满意度；
7.迎接各种审计、检查；
8.整理资料、开展后评价，总结经验教训；
9.分享项目知识，如：分发后评价报告、召开经验交流会；
10.组织庆功会 为成员请功，为“无家可归”的人找工作，释放资源、有秩序的组织人员撤离，宣布项目正式关闭等。
项目后评价：对项目工作进行全面、系统和深入的后评价。事后不评价不进行经验教训的总结，凡是从“零”做起，是中国项目管理最大的黑洞。
关于项目后评价要做好以下三件事：
——建立后评价制度
——评价资料及时归档
——运作类似项目前，首先要调阅这些资料，确保经验能延伸，教训不过二。
项目后评价报告：
1）项目综述：项目背景、目的、目标、组织等。
2）项目实施过程评价：对项目计划执行情况评价。
3）效果评价：目标是否完成？目的是否达到？
4）结论和建议：对项目的完成进行综合评价，对经验教训进行总结，对未来类似项目提出建议等。