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如何进行员工能力建设
发布时间:2020/12/26   浏览量:739

如何进行员工能力建设


员工能力三角形


专业能力是指员工履责和从事具体工作所需要的知识及技能,它直接影响着员工能否胜任岗位要求并完成目标任务。流程能力主要是指员工的纪律性、合规性和遵章守纪的能力;如果要求再高一点,还涉及员工主动为公司改进和完善流程的能力。践行价值观的能力则是指员工基于战略和文化,在日常工作中将组织价值观落实到行动中的意识和能力。 通常情况下,管理者对员工的专业能力和流程能力较为看重,而容易忽视对员工践行价值观的能力的考察。其实,后者才是企业组织能力建设更为倚重的因素。真正优秀的员工既遵章守纪,也能把岗位工作做好,还同样相容于公司文化,成为公司价值观的忠实践行者,从而能够为公司创造长期价值做出贡献。韦尔奇卸任后曾于2004年来到中国,跟中国的企业家做过一番交流,他系统地阐述了他的人才观,概括起来有以下几条:其一,对高级人才只要认为值得,多付出一些薪水也绝不吝啬,相对于他可能为公司创造的价值,这点薪水真的不值一提;其二,把优秀的人才放在公司的主战场和第一线,让他们感受到自己在创造价值;其三,管理者在职业生涯中要养成发现人才并形成人才储备的习惯,要很清楚自己所中意的人选散布在组织的哪些地方,又处于什么样的一个成熟水平,这样在需要时随时有人可用;其四,剔除那些没有激情的人;其五,将员工的学习能力与晋升直接挂钩;其六,将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人;其七,将最巨大的支持和最宝贵的资源授予最优秀的人才;其八,旧组织建立在命令和控制之上,新组织必须添加自由的成分;其九,在你成为领导者之前,成功意味着自己成长;而在你成为领导者之后,成功意味着帮助他人实现成长;其十,让员工发现和看见自己工作的意义。这些言简意赅的表达,让我们看到了一个生动的人;如果把这些理念、原则与他的故事、成就联系在一起,更能让我们体会到这些说法背后的道理。


员工能力建设的一般性方法论


关于企业如何系统化建设并强化与组织能力相匹配的员工能力?杨国安教授认为管理者应该着眼于3个层面来分步。其一,能力厘定。根据公司未来3年的战略制订一份人才规划。公司需要什么样的人才,需要多少,又有哪些具体的能力素质要求?其二,能力审核。对公司人才现状进行全面排查,摸透家底。公司目前拥有多少这样的人才,具备什么样的能力,能够解决哪些现实问题?与战略和组织能力建设的要求相比,这些人才在数量和质量上还存在哪些差距?其三,能力提升。明确方向并了解差距后,要有具体的解决方案跟进。针对目前人才队伍的能力水平和与未来要求的差距,一般可采取内部培养、社会招聘、解雇淘汰、机制留人、挂职借调等方式来提升员工能力。韦尔奇时代的通用电气公司已经认识到专业化、工作轮换和工作丰富化对培养员工能力的重要性。在此基础上,通用电气公司当时在发展员工能力的实践中,所沿用的是“以员工能力为核心的组织模型”


以员工能力为核心的组织模型


在今天看来,这个模型仍然具有借鉴价值。与这个模型相适应的原则性要求可以概括为:其一,所有的员工能力建设工作要基于绩效和技能评估,必须有很强的针对性; 其二,先解决员工短期能力培训,同时着眼于员工长期能力发展,并把二者有机地结合起来;其三,在时间和费用上要舍得投入,各层级管理者不能以各种借口对抗公司的既有培训安排;其四,注重能力发展跟踪,开展能力建设和培训效果的评估;其五,尽可能为员工明确符合自身的职业目标及可能的职业发展路径; 其六,必须多条线、多维度地轮岗。


华为的任职资格管理体系


华为公司关于能力素质模型和任职资格管理体系的理论和实践,有不少可资借鉴的宝贵经验和有益启示。华为的人力资源价值评价体系包括:以企业使命和目标为导向形成的绩效管理体系;以职位、流程及组织结构为基础的岗位评价体系;以任职资格、能力素质模型为核心的员工能力评价体系。这3个体系各有侧重点:第一个体系面向绩效,第二个体系面向职位,第三个体系面向人和能力。绩效是“事”,职位是“岗”,能力素质是“人”。这3个评价体系分工明确,形成了一个相互联结、层次清晰的价值评价体系。将这3个体系联结成一个有效整体的内在逻辑是:首先,对职位进行评价,确定职位价值;其次,对每个职位进行明确描述,在职位描述里明确该职位所需要的任职资格、能力素质和基本经验等条件;最后,对人进行评价,把职位要求与人的能力素质相结合,进行“人岗匹配”。这几个环节完成后,人已配置到了相应岗位上,我们再看事,评价人的态度、绩效等。在华为整体的组织能力建设体系和人力资源管理“铁三角”体系中,与员工能力建设密切相关的能力素质模型和任职资格评估体系,就是在价值评价体系中构建的,处于价值评价体系这一角,是保证公司用人理念落地的重要途径。华为的管理风格是在“铁三角”框架下,先精心绘制好蓝图,然后再用蓝图去指导实践。能力素质模型又称能力模型、素质模型、资质模型或者胜任力模型,是关于员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质的系统性描述框架。 能力素质模型帮助公司系统地进行战略转型、协调人力资源管理的重点,并对个人需要进行针对性引导。它不是一成不变的,它的建构需要与企业战略和组织能力高度契合,因而也需要动态调整。华为能力素质模型包括通用素质模型和基于职位簇的素质模型两类。通用素质模型包括成就意识、演绎推理、归纳思维、信息搜集、关系建立、团队精神等18项素质。基于职位簇的素质模型包括领导者、管理者、研发簇、营销簇、专业簇、操作簇等素质模型。这里的“簇”,意指较为近似的岗位序列,属于岗位同类项性质。各类能力素质模型有其规定的构成要件,包括素质词典、素质定义、分级标准、标准描述、反映各项素质的关键事件以及评价结果的运用等,是一个有层次、有逻辑的体系,针对实践的应用性特征尤其突出。能力素质模型既有评价标准,又有评价结果以及评价结果的运用。它的运用领域包括职位描述、招聘选拔、任职资格管理、后备干部管理、报酬、培训等,因而是任职资格管理体系的基础性组成部分。


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